Проект завершён. Консультанты выполнили предусмотренные договором работы. Подготовлены аналитика, презентации, методология и регламенты. Но проходит несколько месяцев — и выясняется, что бизнес работает почти так же, как до начала проекта.
Это не обязательно означает, что консультанты плохо выполнили свою работу. Причина часто находится глубже — в том, как стороны определили результат, организовали проект и подготовили компанию к изменениям.
У неудачного консалтингового проекта редко бывает одна причина. Обычно проблема возникает на стыке трёх контуров: ожиданий сторон, модели работы консультанта и способности самой организации реализовать изменения. Разберём каждый из них и посмотрим, как снизить связанные с ними риски.
Разрыв между договором и ожидаемым результатом
На этапе переговоров проблема часто формулируется укрупнённо. После погружения может выясниться, что её причины находятся значительно глубже, границы шире, а первоначально предполагаемое решение затрагивает другие процессы и функции. Проблема возникает, если одновременно с расширением понимания задачи не происходит пересогласования ожиданий заказчика, результата, сроков и стоимости.
Договор фиксирует обязательства сторон, состав работ и требования к результатам, но сам по себе не гарантирует совпадения представлений о конечном результате проекта. Исполнитель может полностью выполнить согласованный объём, а заказчик — остаться неудовлетворённым, потому что формально принятый результат не решил ту проблему, ради которой проект начинался.
У исполнителя при этом естественным образом существует коммерческий интерес продолжать сотрудничество, а у заказчика — эффект уже понесённых затрат. После значительных вложений продолжение проекта начинает казаться менее рискованным, чем его остановка, даже если уверенность в конечном результате уже снизилась. В результате первоначально ограниченная задача может постепенно превратиться в длительную последовательность новых этапов. Само по себе расширение проекта не является проблемой, если каждый новый этап заново обоснован ожидаемым эффектом, а изменение периметра, сроков и стоимости осознанно согласовано сторонами.
Экономика проекта влияет на способ работы
Консалтинг остаётся бизнесом, в котором ключевой ограниченный ресурс — время квалифицированных специалистов. Поэтому исполнителю необходимо одновременно обеспечивать загрузку команды, соблюдать бюджет проекта и сохранять достаточную глубину погружения. Эти цели не всегда идеально совместимы. Это естественное ограничение модели, которое заказчику важно учитывать при организации проекта.
Экономика консалтинга естественным образом стимулирует стандартизацию: повторное использование методологий, типовых подходов, отраслевого опыта и готовых инструментов позволяет снижать стоимость погружения и быстрее получать результат. Зрелые консалтинговые практики накапливают отраслевые базы знаний, библиотеки кейсов и собственные методологии, чтобы не начинать каждый проект с нуля. Это является преимуществом до тех пор, пока накопленное знание остаётся отправной точкой, а не становится готовым решением.
Риск возникает тогда, когда необходимость обеспечить загрузку команды и рентабельность проекта начинает влиять на глубину погружения, а типовое решение подменяет анализ конкретной ситуации.
Изменения нельзя передать на аутсорсинг
Руководитель или собственник может понимать необходимость изменений, тогда как сотрудники — не разделять этого понимания или даже сопротивляться изменениям, в том числе скрыто.
Причём сопротивление не всегда связано с нежеланием сотрудников меняться. Оно может быть рациональной реакцией на дополнительные обязанности, противоречивые показатели, изменение полномочий или ситуацию, в которой новый процесс увеличивает нагрузку, не устраняя старую.
Для сотрудников дополнительные встречи, сбор данных, новые регламенты и обучение легко воспринимаются как нагрузка, которая мешает выполнять текущую работу. Консультант может спроектировать механизм, сопровождать его запуск, обучить сотрудников, настроить аналитику и помочь преодолеть сопротивление. Но у изменения должен оставаться внутренний владелец, обладающий необходимыми полномочиями и ответственностью за внедрение.
Как снизить риск неудачного проекта
Во-первых, важно согласовать ожидания до начала основного объёма работ. Если задача содержит существенную неопределённость, имеет смысл предусмотреть отдельный диагностический этап до начала основного объёма работ. Для проекта стоит заранее определить, какое изменение в бизнесе должно произойти и по каким признакам это будет понятно.
Во-вторых, необходимо заранее зафиксировать ключевых участников команды, их роли, ожидаемую загрузку, порядок замены и достаточность ресурсов исполнителя для соблюдения согласованных сроков. Важно регулярно проверять промежуточные результаты, чтобы расхождения в понимании задачи выявлялись в течение проекта, а не в момент итоговой приёмки.
Работу стоит разбить на содержательные этапы, для каждого заранее определить состав результата и критерии его приёмки, а оплату связать с завершением этапа и приёмкой согласованного результата.
В-третьих, необходимо заранее определить, как решение будет внедряться и кто будет отвечать за его работу внутри компании. Изменения затрагивают не только процессы и инструменты, но и людей, роли, полномочия и привычные способы работы. Поэтому сотрудники должны быть не просто получателями новых правил, а участниками их внедрения. Сотрудник значительно легче принимает новый процесс, если понимает не только, что должен делать иначе, но и зачем это необходимо ему, его подразделению и компании.
Но готовность к изменениям создаётся не только коммуникацией. Если целью проекта было изменить деятельность компании, принятого отчёта или презентации недостаточно. Необходимо, чтобы решение получило владельца, встроилось в процессы и повседневную работу и продолжило функционировать после ухода консультанта.
Поэтому вопрос внедрения нельзя откладывать до момента, когда решение уже разработано. То, как решение будет принято организацией, встроено в её работу и будет поддерживаться после ухода консультантов, необходимо продумывать одновременно с самим решением.
Подход компании БЭАР
Мы изначально строим модель работы БЭАР с учётом этих рисков. Первым этапом работы является ограниченная по объёму диагностика. Её задача — до начала основного проекта согласовать с заказчиком понимание проблемы, её причин, границ и ожидаемого результата.
Мы ограничиваем количество параллельных проектов, чтобы ключевые специалисты оставались непосредственно вовлечены в клиентскую работу. При разработке решения мы сразу определяем, как оно должно быть встроено в процессы, роли и повседневную работу заказчика.
Таким образом, качество консалтингового проекта определяется не только качеством анализа и рекомендаций, но и тем, насколько правильно организован путь от проблемы до работающего механизма.
Именно так — от диагностики проблемы до работающего механизма внутри компании — мы выстраиваем свою работу.